Novo CEO da Toyota quer conter a complexidade da gama, mas simplificá-la na Europa não será fácil

O novo CEO da Toyota está a olhar para os custos com uma perspetiva financeira.

Kenta Kon assumiu o cargo de presidente e CEO da Toyota em 1 de abril de 2026, com o anterior responsável, Koji Sato, a passar para vice-presidente do conselho e Chief Industry Officer. Ao contrário de alguns dos mais recentes líderes da Toyota, Kon não se distingue por um percurso ligado aos desportivos ou à Lexus. Chega com fortes credenciais nas áreas financeira e de gestão. Isso também explica o seu primeiro grande foco: a Toyota precisa de cortar desperdício, não necessariamente de perseguir o crescimento das vendas a qualquer preço.

Segundo a Automotive News, Kon está a apontar para a carga de trabalho crescente dentro das divisões de desenvolvimento da Toyota. Diz que a empresa está a criar cada vez mais especificações e variantes, aumentando os custos, e que tem de rever atividades que não criam valor real para os clientes.

A força da Toyota tem sido, há muito, a amplitude da sua gama. O mesmo grupo pode vender kei cars no Japão, o Aygo X e o C-HR na Europa, familiares do tipo Innova na Ásia, a pick-up Tundra nos Estados Unidos e o Land Cruiser nos mercados globais. Essa flexibilidade ajudou a fazer da Toyota o maior fabricante automóvel do mundo.

Mas cada versão adicional traz consigo trabalho próprio de desenvolvimento, logística de peças, homologação, software, estruturas de equipamento e planeamento de produção. Quando um único modelo tem demasiadas combinações de motores, transmissões, sistemas de tração, baterias e características específicas de cada mercado, o próprio automóvel torna-se mais flexível, mas a estrutura de custos cresce com isso.

É por isso que a mensagem de Kon não deve ser lida como sinal de que a Toyota está prestes a eliminar dezenas de modelos de um dia para o outro. O primeiro passo mais provável é uma redução dos níveis de equipamento, das edições especiais regionais e das combinações técnicas. Por outras palavras, menos duplicação, menos exceções e mais componentes partilhados.

A Toyota não está numa crise de volumes. Segundo a Reuters, o grupo Toyota vendeu um recorde de 11,3 milhões de veículos em 2025 e manteve-se como o maior fabricante automóvel do mundo pelo sexto ano consecutivo. As vendas da Toyota e da Lexus atingiram 10,5 milhões de automóveis, os híbridos representaram 42 por cento das vendas globais da marca Toyota, enquanto os elétricos a bateria representaram apenas 1,9 por cento.

A pressão vem de outro lado. A Reuters noticiou em maio que a Toyota espera que o lucro operacional caia cerca de 20 por cento no atual ano fiscal, com a previsão fixada em 3 biliões de ienes. Os custos estão a subir, as tarifas dos EUA e a geopolítica estão a perturbar as cadeias de abastecimento, e os fabricantes chineses estão a forçar os preços em baixa.

Neste contexto, uma gama ampla torna-se uma faca de dois gumes. Mantém a Toyota forte em diferentes regiões, mas também consome recursos de desenvolvimento numa altura em que a empresa tem de investir em simultâneo em híbridos, híbridos plug-in, elétricos a bateria, hidrogénio, software, sistemas de assistência à condução e automatização fabril.

Na Europa, a Toyota não pode simplesmente reduzir a sua gama ao mínimo. Em 2025, foram vendidos na região 1.229.038 veículos Toyota e Lexus, um recorde, com os modelos eletrificados a representarem 77 por cento das vendas. A Toyota manteve-se como a segunda marca de automóveis de passageiros mais vendida da Europa pelo quinto ano consecutivo.

No primeiro trimestre de 2026, a percentagem de vendas de modelos eletrificados da Toyota na Europa subiu para 86 por cento, enquanto as vendas de modelos elétricos a bateria aumentaram 79 por cento. O crescimento foi impulsionado pelo atualizado bZ4X, pelo novo Toyota C-HR+ e pelo Urban Cruiser.

Isto mostra porque é que a tarefa de Kon é complicada. A Europa precisa ao mesmo tempo do Yaris, Corolla e C-HR híbridos, de SUV híbridos plug-in, de modelos bZ elétricos a bateria, de veículos comerciais e de uma gama premium Lexus distinta. Se a Toyota recuar de forma demasiado agressiva, arrisca-se a perder a sua maior vantagem: a capacidade de oferecer diferentes motorizações a diferentes clientes.

Os modelos menos suscetíveis de ser afetados são os que têm um papel global ou regional claro: Corolla, RAV4, Yaris, C-HR, Hilux, Land Cruiser e Lexus RX. São eles que asseguram volume, valor de marca ou lucro.

A maior interrogação recai sobre os modelos que se sobrepõem a outros ou exigem demasiadas soluções específicas para volumes demasiado reduzidos. O mesmo se aplica aos níveis de equipamento. A Toyota pode manter um modelo à venda ao mesmo tempo que reduz as opções de motor e de packs, consolida a sua arquitetura eletrónica e transfere mais automóveis para plataformas partilhadas.

Para os compradores europeus, o resultado deverá ser listas de preços mais simples. Menos combinações raras, mais configurações predefinidas, entregas mais rápidas e custos de produção mais baixos. Para os entusiastas, porém, isso poderá significar menos escolha, sobretudo se carroçarias, motores ou sistemas de tração menos comuns forem eliminados por a procura ser demasiado limitada.

A Toyota não pode dar-se ao luxo de cortar em demasia. O sucesso da Toyota assenta precisamente no facto de não ter apostado tudo numa única tecnologia. Segundo a Reuters, Kon sublinhou após a reunião de acionistas que a empresa continuará a investir em inteligência artificial, robótica e na sua estratégia multitecnológica de motorizações, e que não vai travar a fundo de repente.

A Toyota não pode simplesmente copiar a fórmula da Tesla, em que um pequeno número de modelos e uma elevada partilha de software suportam todo o negócio. A Toyota opera globalmente em mercados muito diferentes, onde o mesmo cliente não está a escolher entre um C-HR+ elétrico, um Mirai a hidrogénio, uma pick-up Hilux e um Land Cruiser. Esses automóveis cumprem funções completamente diferentes.

É por isso que a mensagem de Kon é mais sóbria do que revolucionária. A Toyota não está a abdicar da amplitude da sua gama, mas tem de impedir que a complexidade interna corroa os lucros que irão financiar a sua próxima geração de tecnologia.