Nowy prezes Toyoty chce ograniczyć złożoność gamy modelowej, ale w Europie cięcia nie będą łatwe

Kenta Kon objął stanowisko prezesa i dyrektora generalnego Toyoty 1 kwietnia 2026 roku, a były szef Koji Sato przeszedł na stanowiska wiceprzewodniczącego i Chief Industry Officer. W odróżnieniu od części ostatnich liderów Toyoty, Kon nie wywodzi się ze świata aut sportowych ani Lexusa. Ma mocne kompetencje finansowe i menedżerskie. To tłumaczy także jego pierwszy główny priorytet: Toyota musi ograniczyć marnotrawstwo, a niekoniecznie dążyć do wzrostu sprzedaży za wszelką cenę.

Według Automotive News Kon wskazuje na rosnące obciążenie działów rozwojowych Toyoty. Twierdzi, że firma tworzy coraz więcej specyfikacji i wariantów, co podnosi koszty, i musi przeanalizować działania, które nie tworzą realnej wartości dla klientów.

Problemem nie jest tylko liczba modeli, lecz także sama złożoność. Siłą Toyoty od dawna jest szerokość oferty. Ta sama grupa może sprzedawać samochody kei w Japonii, modele Aygo X i C-HR w Europie, rodzinne samochody typu Innova w Azji, pick-upa Tundra w Stanach Zjednoczonych i Land Cruisera na rynkach światowych. Ta elastyczność pomogła Toyocie stać się największym producentem samochodów na świecie.

Każda dodatkowa wersja oznacza jednak własne prace rozwojowe, logistykę części, homologację, oprogramowanie, strukturę wyposażenia i planowanie produkcji. Gdy jeden model ma zbyt wiele kombinacji silników, skrzyń biegów, układów napędowych, akumulatorów i elementów specyficznych dla danego rynku, sam samochód staje się bardziej elastyczny, ale razem z tym rośnie też baza kosztowa.

Dlatego przekazu Kona nie należy odczytywać jako sygnału, że Toyota zaraz skreśli dziesiątki modeli z dnia na dzień. Bardziej prawdopodobnym pierwszym krokiem jest ograniczenie liczby wersji wyposażenia, regionalnych serii specjalnych i konfiguracji technicznych. Innymi słowy, mniej dublowania, mniej wyjątków i więcej wspólnych komponentów.

Toyota nie ma kryzysu wolumenowego. Według Reutersa grupa Toyota sprzedała rekordowe 11,3 mln pojazdów w 2025 roku i pozostała największym producentem samochodów na świecie szósty rok z rzędu. Sprzedaż Toyoty i Lexusa sięgnęła 10,5 mln aut, hybrydy odpowiadały za 42 proc. globalnej sprzedaży marki Toyota, podczas gdy samochody elektryczne zasilane akumulatorami stanowiły zaledwie 1,9 proc.

Presja nadchodzi z innego kierunku. Reuters podał w maju, że Toyota spodziewa się spadku zysku operacyjnego o około 20 proc. w bieżącym roku finansowym, a prognoza została ustalona na poziomie 3 bln jenów. Koszty rosną, amerykańskie cła i geopolityka zakłócają łańcuchy dostaw, a chińscy producenci wymuszają obniżki cen.

W takim otoczeniu szeroka gama modelowa staje się bronią obosieczną. Utrzymuje siłę Toyoty w różnych regionach, ale jednocześnie pochłania zasoby rozwojowe w czasie, gdy firma musi równolegle inwestować w hybrydy, hybrydy plug-in, samochody elektryczne zasilane akumulatorami, wodór, oprogramowanie, systemy wspomagania kierowcy i automatyzację fabryk.

W Europie Toyota nie może po prostu ograniczyć swojej gamy do minimum. W 2025 roku w regionie sprzedano rekordowe 1 229 038 pojazdów marek Toyota i Lexus, a modele zelektryfikowane odpowiadały za 77 proc. sprzedaży. Toyota pozostała drugą najlepiej sprzedającą się marką samochodów osobowych w Europie piąty rok z rzędu.

W pierwszym kwartale 2026 roku udział modeli zelektryfikowanych w europejskiej sprzedaży Toyoty wzrósł do 86 proc., podczas gdy sprzedaż modeli elektrycznych zasilanych akumulatorami zwiększyła się o 79 proc. Wzrost napędzały zmodernizowany bZ4X, nowa Toyota C-HR+ i Urban Cruiser.

To pokazuje, dlaczego zadanie Kona jest skomplikowane. Europa potrzebuje jednocześnie hybrydowych modeli Yaris, Corolla i C-HR, SUV-ów typu plug-in hybrid, elektrycznych modeli z rodziny bZ, samochodów użytkowych i odrębnej gamy premium Lexusa. Jeśli Toyota wycofa się zbyt agresywnie, ryzykuje utratę swojej największej przewagi, czyli zdolności oferowania różnych układów napędowych różnym klientom.

Najmniej prawdopodobne jest, by zmiany dotknęły modele o wyraźnej roli globalnej lub regionalnej: Corolla, RAV4, Yaris, C-HR, Hilux, Land Cruiser i Lexus RX. To one zapewniają wolumen, wartość marki albo zysk.

Znacznie większy znak zapytania wisi nad modelami, które nakładają się na inne albo wymagają zbyt wielu rozwiązań szytych na miarę przy zbyt małym wolumenie. To samo dotyczy wersji wyposażenia. Toyota może pozostawić model w sprzedaży, jednocześnie ograniczając wybór silników i pakietów, konsolidując architekturę elektroniczną i przenosząc więcej aut na wspólne platformy.

Dla europejskich nabywców oznacza to prawdopodobnie prostsze cenniki. Mniej rzadkich konfiguracji, więcej gotowych konfiguracji, szybsze dostawy i niższe koszty produkcji. Dla entuzjastów może to jednak oznaczać mniejszy wybór, zwłaszcza jeśli znikną bardziej nietypowe wersje nadwoziowe, silnikowe lub napędowe z powodu zbyt ograniczonego popytu.

Toyota nie może pozwolić sobie na zbyt głębokie cięcia. Sukces marki opiera się właśnie na tym, że firma nie postawiła wszystkiego na jedną technologię. Według Reutersa Kon podkreślił po spotkaniu z akcjonariuszami, że spółka będzie nadal inwestować w sztuczną inteligencję, robotykę i swoją strategię wielu ścieżek napędowych, i nie naciśnie nagle na hamulec.

Toyota nie może po prostu skopiować strategii Tesli, w której niewielka liczba modeli i duży stopień unifikacji oprogramowania utrzymują cały biznes. Toyota działa globalnie na bardzo różnych rynkach, gdzie ten sam klient nie wybiera między elektryczną C-HR+, wodorową Mirai, pick-upem Hilux i Land Cruiserem. Te samochody spełniają zupełnie różne zadania.

Dlatego przekaz Kona jest bardziej otrzeźwiający niż rewolucyjny. Toyota nie rezygnuje z szerokiej oferty, ale musi powstrzymać wewnętrzną złożoność przed uszczuplaniem zysków, które sfinansują kolejną generację technologii.