Il nuovo CEO di Toyota vuole contenere la complessità della gamma, ma in Europa non sarà facile sfoltirla

Il nuovo CEO di Toyota guarda ai costi con una lente finanziaria.

Kenta Kon ha assunto il ruolo di presidente e CEO di Toyota il 1° aprile 2026, mentre l’ex numero uno Koji Sato è passato agli incarichi di vice chairman e Chief Industry Officer. A differenza di alcuni recenti leader di Toyota, Kon non ha un profilo legato alle sportive o a Lexus. Porta con sé solide credenziali nella finanza e nella gestione. Ed è anche per questo che il suo primo grande obiettivo è chiaro: Toyota deve ridurre gli sprechi, non necessariamente inseguire la crescita delle vendite a qualsiasi costo.

Secondo Automotive News, Kon richiama l’attenzione sul carico di lavoro sempre più pesante all’interno delle divisioni di sviluppo di Toyota. Sostiene che l’azienda stia creando un numero crescente di specifiche e varianti, facendo lievitare i costi, e che debba riesaminare le attività che non creano un reale valore per i clienti.

Il problema non è soltanto il numero di modelli, ma la complessità. Da tempo uno dei punti di forza di Toyota è l’ampiezza della sua gamma. Lo stesso gruppo può vendere kei car in Giappone, Aygo X e C-HR in Europa, vetture per famiglie di tipo Innova in Asia, il pick-up Tundra negli Stati Uniti e il Land Cruiser sui mercati globali. Questa flessibilità ha contribuito a fare di Toyota il più grande costruttore automobilistico del mondo.

Ma ogni versione aggiuntiva comporta lavoro di sviluppo, logistica dei componenti, omologazione, software, strutture di allestimento e pianificazione produttiva. Quando un singolo modello offre troppe combinazioni di motori, trasmissioni, sistemi di trazione, batterie e dotazioni specifiche per mercato, l’auto diventa più flessibile, ma insieme cresce anche la struttura dei costi.

Per questo il messaggio di Kon non va interpretato come il segnale che Toyota stia per eliminare decine di modelli da un giorno all’altro. Il primo passo più probabile è una riduzione dei livelli di allestimento, delle serie speciali regionali e delle combinazioni tecniche. In altre parole: meno duplicazioni, meno eccezioni e più componenti condivisi.

Le vendite sono forti, ma la redditività è sotto pressione. Toyota non è in una crisi di volumi. Secondo Reuters, il gruppo Toyota ha venduto un record di 11,3 milioni di veicoli nel 2025 ed è rimasto il maggiore costruttore automobilistico del mondo per il sesto anno consecutivo. Le vendite di Toyota e Lexus hanno raggiunto 10,5 milioni di auto, gli ibridi hanno rappresentato il 42 per cento delle vendite globali del marchio Toyota, mentre le auto elettriche a batteria si sono fermate all’1,9 per cento.

La pressione arriva da altrove. Reuters ha riferito a maggio che Toyota prevede un calo dell’utile operativo di circa il 20 per cento nell’attuale esercizio finanziario, con una previsione fissata a 3 trilioni di yen. I costi sono in aumento, i dazi statunitensi e la geopolitica stanno sconvolgendo le catene di fornitura e i costruttori cinesi stanno spingendo i prezzi verso il basso.

In questo contesto, una gamma ampia diventa un’arma a doppio taglio. Mantiene forte Toyota nelle diverse regioni, ma allo stesso tempo assorbe risorse di sviluppo in un momento in cui l’azienda deve investire contemporaneamente in ibridi, ibridi plug-in, auto elettriche a batteria, idrogeno, software, sistemi di assistenza alla guida e automazione degli stabilimenti.

In Europa, Toyota non può semplicemente ridurre la gamma all’osso. Nel 2025 nella regione sono stati venduti il numero record di 1.229.038 veicoli Toyota e Lexus, con i modelli elettrificati che hanno rappresentato il 77 per cento delle vendite. Toyota è rimasta il secondo marchio di auto passeggeri più venduto in Europa per il quinto anno consecutivo.

Nel primo trimestre del 2026, il mix di vendite elettrificate di Toyota in Europa è salito all’86 per cento, mentre le vendite dei modelli elettrici a batteria sono aumentate del 79 per cento. La crescita è stata trainata dalla bZ4X aggiornata, dalla nuova Toyota C-HR+ e dalla Urban Cruiser.

Questo spiega perché il compito di Kon sia complicato. L’Europa ha bisogno allo stesso tempo della Yaris, della Corolla e della C-HR ibride, di SUV ibridi plug-in, dei modelli bZ elettrici a batteria, di veicoli commerciali e di una gamma premium Lexus ben distinta. Se Toyota arretra in modo troppo aggressivo, rischia di perdere il suo vantaggio principale: la capacità di offrire propulsori diversi a clienti diversi.

Le nicchie sono più vulnerabili dei modelli chiave. I modelli meno esposti sono quelli con un ruolo globale o regionale ben definito: Corolla, RAV4, Yaris, C-HR, Hilux, Land Cruiser e Lexus RX. Sono loro a portare volumi, valore di marca o profitti.

Il punto interrogativo maggiore riguarda i modelli che si sovrappongono ad altri o che richiedono troppe soluzioni dedicate per volumi troppo ridotti. Lo stesso vale per i livelli di allestimento. Toyota potrebbe mantenere un modello in vendita riducendo però la scelta di motori e pacchetti, consolidando la propria architettura elettronica e spostando più auto su piattaforme condivise.

Per gli acquirenti europei, il risultato sarà probabilmente una semplificazione dei listini. Meno combinazioni rare, più configurazioni predefinite, consegne più rapide e costi di produzione inferiori. Per gli appassionati, però, questo potrebbe significare meno scelta, soprattutto se carrozzerie, motori o sistemi di trazione più insoliti dovessero essere eliminati perché la domanda è troppo limitata.

Toyota non può permettersi di tagliare troppo in profondità. Il successo di Toyota si basa proprio sul fatto di non aver puntato tutto su un’unica tecnologia. Secondo Reuters, Kon ha sottolineato dopo l’assemblea degli azionisti che l’azienda continuerà a investire in intelligenza artificiale, robotica e nella sua strategia multi-pathway sui propulsori, e che non tirerà improvvisamente il freno.

Toyota non può semplicemente copiare la ricetta di Tesla, dove un numero ridotto di modelli e una forte comunanza software sostengono l’intera attività. Toyota opera a livello globale in mercati molto diversi, dove lo stesso cliente non sta scegliendo tra una C-HR+ elettrica, una Mirai a idrogeno, un pick-up Hilux e una Land Cruiser. Sono auto che svolgono compiti completamente diversi.

Per questo il messaggio di Kon è più sobrio che rivoluzionario. Toyota non sta rinunciando all’ampiezza della gamma, ma deve impedire che la complessità interna eroda i profitti che finanzieranno la sua prossima generazione di tecnologie.