Le nouveau PDG de Toyota veut freiner la complexité de la gamme, mais l’Europe ne sera pas facile à réduire

Le nouveau PDG de Toyota aborde les coûts avec un regard de financier.

Kenta Kon a pris ses fonctions de président et PDG de Toyota le 1er avril 2026, tandis que son prédécesseur Koji Sato est devenu vice-président du conseil et Chief Industry Officer. Contrairement à certains récents dirigeants de Toyota, Kon n’est pas issu de l’univers des voitures de sport ou de Lexus. Il arrive avec de solides références en finance et en management. Cela explique aussi sa première grande priorité : Toyota doit réduire le gaspillage, pas forcément rechercher la croissance des ventes à n’importe quel prix.

Selon Automotive News, Kon pointe l’alourdissement de la charge de travail au sein des divisions de développement de Toyota. Il explique que le groupe multiplie les spécifications et les variantes, ce qui fait grimper les coûts, et qu’il doit réexaminer les activités qui n’apportent pas de réelle valeur aux clients.

Le problème n’est pas seulement le nombre de modèles, mais la complexité. La force de Toyota a longtemps été l’étendue de sa gamme. Le même groupe peut vendre des kei cars au Japon, les Aygo X et C-HR en Europe, des familiales de type Innova en Asie, le pick-up Tundra aux États-Unis et le Land Cruiser sur les marchés mondiaux. Cette flexibilité a contribué à faire de Toyota le premier constructeur automobile mondial.

Mais chaque version supplémentaire implique son propre travail de développement, sa logistique de pièces, son homologation, ses logiciels, sa structure de finitions et sa planification de production. Lorsqu’un même modèle cumule trop de combinaisons de moteurs, de transmissions, de chaînes de traction, de batteries et d’équipements spécifiques aux marchés, la voiture gagne certes en flexibilité, mais la structure de coûts enfle avec elle.

C’est pourquoi le message de Kon ne doit pas être lu comme le signe que Toyota s’apprête à supprimer des dizaines de modèles du jour au lendemain. La première étape la plus probable est plutôt une réduction des niveaux de finition, des séries spéciales régionales et des combinaisons techniques. En d’autres termes : moins de doublons, moins d’exceptions et davantage de composants partagés.

Les ventes sont solides, mais la rentabilité est sous pression. Toyota n’est pas en crise de volumes. Selon Reuters, le groupe Toyota a vendu un record de 11,3 millions de véhicules en 2025 et est resté le premier constructeur automobile mondial pour la sixième année consécutive. Les ventes de Toyota et Lexus ont atteint 10,5 millions de voitures, les hybrides ont représenté 42 pour cent des ventes mondiales de la marque Toyota, tandis que les voitures électriques à batterie n’ont compté que pour 1,9 pour cent.

La pression vient d’ailleurs. Reuters a rapporté en mai que Toyota s’attend à une baisse d’environ 20 pour cent de son bénéfice d’exploitation sur l’exercice en cours, avec une prévision fixée à 3 000 milliards de yens. Les coûts augmentent, les droits de douane américains et la géopolitique perturbent les chaînes d’approvisionnement, et les constructeurs chinois font baisser les prix.

Dans cet environnement, une gamme large devient une arme à double tranchant. Elle maintient Toyota en position de force dans différentes régions, mais elle consomme aussi des ressources de développement au moment où le groupe doit investir simultanément dans les hybrides, les hybrides rechargeables, les voitures électriques à batterie, l’hydrogène, les logiciels, les systèmes d’aide à la conduite et l’automatisation des usines.

En Europe, Toyota ne peut pas simplement tailler sa gamme à l’extrême. En 2025, un record de 1 229 038 véhicules Toyota et Lexus ont été vendus dans la région, les modèles électrifiés représentant 77 pour cent des ventes. Toyota est resté la deuxième marque de voitures particulières la plus vendue en Europe pour la cinquième année consécutive.

Au premier trimestre 2026, la part des ventes électrifiées de Toyota en Europe est montée à 86 pour cent, tandis que les ventes de modèles électriques à batterie ont augmenté de 79 pour cent. La croissance a été portée par le bZ4X actualisé, le nouveau Toyota C-HR+ et l’Urban Cruiser.

Cela montre pourquoi la tâche de Kon est compliquée. L’Europe a besoin en même temps des Yaris, Corolla et C-HR hybrides, de SUV hybrides rechargeables, de modèles bZ électriques à batterie, de véhicules utilitaires et d’une gamme premium Lexus bien distincte. Si Toyota se replie trop agressivement, le groupe risque de perdre son plus grand avantage : sa capacité à proposer différentes motorisations à différents clients.

Les niches sont plus vulnérables que les modèles centraux de la gamme. Les modèles les moins susceptibles d’être touchés sont ceux qui ont un rôle mondial ou régional clair : Corolla, RAV4, Yaris, C-HR, Hilux, Land Cruiser et Lexus RX. Ils apportent du volume, de la valeur de marque ou de la rentabilité.

Le plus grand point d’interrogation concerne les modèles qui font doublon avec d’autres ou qui exigent trop de solutions spécifiques pour des volumes trop faibles. Il en va de même pour les niveaux de finition. Toyota peut maintenir un modèle au catalogue tout en réduisant le choix de moteurs et de packs, en consolidant son architecture électronique et en basculant davantage de véhicules sur des plateformes partagées.

Pour les acheteurs européens, le résultat sera probablement des grilles tarifaires plus simples. Moins de combinaisons rares, davantage de configurations prédéfinies, des délais de livraison plus rapides et des coûts de production plus faibles. Pour les passionnés, en revanche, cela pourrait signifier moins de choix, surtout si des silhouettes, moteurs ou chaînes de traction plus inhabituels sont abandonnés faute d’une demande suffisante.

Toyota ne peut pas se permettre de tailler trop profondément. Le succès de Toyota repose précisément sur le fait que le groupe n’a pas tout misé sur une seule technologie. Selon Reuters, Kon a souligné après l’assemblée générale des actionnaires que l’entreprise continuerait d’investir dans l’intelligence artificielle, la robotique et sa stratégie multi-voies en matière de groupes motopropulseurs, et qu’elle n’allait pas freiner brutalement.

Toyota ne peut pas simplement copier la recette de Tesla, où un petit nombre de modèles et une forte standardisation logicielle portent l’ensemble de l’activité. Toyota opère à l’échelle mondiale sur des marchés très différents, où un même client ne choisit pas entre un C-HR+ électrique, une Mirai à hydrogène, un pick-up Hilux et un Land Cruiser. Ces voitures remplissent des fonctions totalement différentes.

C’est pourquoi le message de Kon est plus sobre que révolutionnaire. Toyota n’abandonne pas l’étendue de sa gamme, mais le groupe doit empêcher la complexité interne d’éroder les bénéfices qui financeront sa prochaine génération de technologies.