Toyotas neuer CEO will die Komplexität im Modellprogramm eindämmen, doch in Europa lässt sich das Angebot nicht leicht straffen

Kenta Kon hat am 1. April 2026 das Amt des Präsidenten und CEO von Toyota übernommen, der frühere Konzernchef Koji Sato wechselte in die Funktionen des Vice Chairman und Chief Industry Officer. Anders als einige der jüngeren Toyota-Führungskräfte ist Kon nicht von einem Hintergrund bei Sportwagen oder Lexus geprägt. Er bringt starke Qualifikationen in Finanzen und Management mit. Das erklärt auch seinen ersten großen Schwerpunkt: Toyota muss Verschwendung abbauen und nicht zwangsläufig um jeden Preis auf Absatzwachstum setzen.

Laut Automotive News verweist Kon auf die wachsende Arbeitsbelastung in Toyotas Entwicklungsabteilungen. Er sagt, das Unternehmen schaffe immer mehr Spezifikationen und Varianten, treibe damit die Kosten nach oben und müsse Aktivitäten überprüfen, die für Kunden keinen echten Mehrwert schaffen.

Eine Stärke von Toyota ist seit langem die Breite seines Modellprogramms. Derselbe Konzern kann in Japan Kei Cars verkaufen, in Europa Aygo X und C-HR, in Asien Familienautos vom Typ Innova, in den Vereinigten Staaten den Pick-up Tundra und auf globalen Märkten den Land Cruiser. Diese Flexibilität hat Toyota geholfen, zum größten Autohersteller der Welt zu werden.

Doch jede zusätzliche Version bringt eigenen Entwicklungsaufwand, Teilelogistik, Typgenehmigung, Software, Ausstattungsstrukturen und Produktionsplanung mit sich. Wenn ein einzelnes Modell zu viele Kombinationen aus Motoren, Getrieben, Antriebsarten, Batterien und marktspezifischen Merkmalen hat, wird das Fahrzeug zwar flexibler, zugleich wächst aber auch die Kostenbasis.

Deshalb sollte Kons Botschaft nicht als Zeichen gelesen werden, dass Toyota über Nacht Dutzende Modelle streichen will. Der wahrscheinlichere erste Schritt ist eine Verringerung der Zahl von Ausstattungslinien, regionalen Sondereditionen und technischen Kombinationen. Mit anderen Worten: weniger Doppelarbeit, weniger Ausnahmen und mehr gemeinsame Komponenten.

Toyota steckt nicht in einer Volumenkrise. Laut Reuters setzte die Toyota-Gruppe 2025 mit 11,3 Millionen Fahrzeugen so viele Autos ab wie nie zuvor und blieb das sechste Jahr in Folge der größte Autohersteller der Welt. Der Absatz von Toyota und Lexus erreichte 10,5 Millionen Fahrzeuge, Hybride machten 42 Prozent des weltweiten Absatzes der Marke Toyota aus, batterieelektrische Autos dagegen nur 1,9 Prozent.

Der Druck kommt von anderer Seite. Reuters berichtete im Mai, dass Toyota im laufenden Geschäftsjahr mit einem Rückgang des operativen Gewinns um rund 20 Prozent rechnet und die Prognose bei 3 Billionen Yen liegt. Die Kosten steigen, US-Zölle und geopolitische Entwicklungen stören die Lieferketten, und chinesische Hersteller drücken die Preise.

In diesem Umfeld wird ein breites Modellprogramm zum zweischneidigen Schwert. Es hält Toyota in verschiedenen Regionen stark, beansprucht aber zugleich Entwicklungsressourcen in einer Zeit, in der das Unternehmen gleichzeitig in Hybride, Plug-in-Hybride, batterieelektrische Autos, Wasserstoff, Software, Fahrerassistenzsysteme und Fabrikautomatisierung investieren muss.

In Europa kann Toyota sein Modellprogramm nicht einfach radikal zusammenstreichen. 2025 wurden in der Region mit 1.229.038 Fahrzeugen von Toyota und Lexus so viele Autos verkauft wie nie zuvor, elektrifizierte Modelle standen für 77 Prozent des Absatzes. Toyota blieb damit das fünfte Jahr in Folge die zweitbestverkaufte Pkw-Marke Europas.

Im ersten Quartal 2026 stieg der Anteil elektrifizierter Modelle am europäischen Absatzmix von Toyota auf 86 Prozent, während der Absatz batterieelektrischer Modelle um 79 Prozent zulegte. Getrieben wurde das Wachstum vom überarbeiteten bZ4X, dem neuen Toyota C-HR+ und dem Urban Cruiser.

Das zeigt, warum Kons Aufgabe kompliziert ist. Europa braucht gleichzeitig den Hybrid Yaris, Corolla und C-HR, Plug-in-Hybrid-SUVs, batterieelektrische bZ-Modelle, Nutzfahrzeuge und ein eigenständiges Premiumangebot von Lexus. Zieht Toyota sich zu aggressiv zurück, riskiert der Konzern, seinen größten Vorteil zu verlieren: die Fähigkeit, unterschiedlichen Kunden unterschiedliche Antriebe anzubieten.

Am wenigsten betroffen sein dürften Modelle mit einer klaren globalen oder regionalen Rolle: Corolla, RAV4, Yaris, C-HR, Hilux, Land Cruiser und Lexus RX. Sie stehen für Volumen, Markenwert oder Profitabilität.

Das größere Fragezeichen steht hinter Modellen, die sich mit anderen überschneiden oder für zu wenig Volumen zu viele maßgeschneiderte Lösungen erfordern. Das gilt ebenso für Ausstattungslinien. Toyota könnte ein Modell weiter im Angebot lassen und zugleich die Auswahl bei Motorisierungen und Paketen verringern, seine elektronische Architektur konsolidieren und mehr Fahrzeuge auf gemeinsame Plattformen bringen.

Für europäische Käufer dürfte das Ergebnis einfachere Preislisten sein: weniger seltene Kombinationen, mehr vorkonfigurierte Varianten, schnellere Lieferung und niedrigere Produktionskosten. Für Enthusiasten könnte es allerdings weniger Auswahl bedeuten, vor allem wenn ungewöhnlichere Karosserieformen, Motoren oder Antriebe entfallen, weil die Nachfrage zu gering ist.

Toyotas Erfolg beruht gerade darauf, dass der Konzern nicht alles auf eine Technologie gesetzt hat. Laut Reuters betonte Kon nach der Hauptversammlung, dass das Unternehmen weiter in künstliche Intelligenz, Robotik und seine Multi-Pathway-Antriebsstrategie investieren werde und nicht plötzlich auf die Bremse trete.

Toyota kann nicht einfach Teslas Vorgehen kopieren, bei dem eine kleine Zahl von Modellen und ein hohes Maß an Software-Gleichteilen das gesamte Geschäft tragen. Toyota ist weltweit in sehr unterschiedlichen Märkten aktiv, in denen derselbe Kunde nicht zwischen einem elektrischen C-HR+, einem wasserstoffbetriebenen Mirai, einem Hilux Pick-up und einem Land Cruiser wählt. Diese Fahrzeuge erfüllen völlig unterschiedliche Aufgaben.

Deshalb ist Kons Botschaft eher ernüchternd als revolutionär. Toyota gibt die Breite seines Angebots nicht auf, muss aber verhindern, dass interne Komplexität die Gewinne aufzehrt, mit denen die nächste Technologiegeneration finanziert werden soll.